如果能培養出許多自己工作上的搭檔，左膀右臂式的人才，那么就可以從中選擇自己的接班人。那么，究竟應該怎樣選擇接班人？
企業必須基業長青，必須長期持續。為此，就像接力賽一樣，必須把接力棒交給下一個人，不可能永遠由自己一個人持續地跑下去。從前任者手里接棒，在自己的區間拼命奔跑，然后向后任者交棒。這樣持續反復，以引導企業不斷發展。
但是，無論多么優秀的人才，不管是自己的兒子還是公司的干部，從企業最高領導人看來，總會覺得讓他們接班靠不住，不放心。特別是領導人是創業者的話，這種感覺更加強烈。因為，多數情況下，創業者都是從零開始創業，自己站在前頭，在研發、生產、銷售，在經營全方位掌舵，將企業逐步做大。所以他們總想尋找同自己一樣，甚至超過自己的人才。
但是，這種充滿企業家精神的人才卻不容易找到。即使像我今天所講的，盡了最大的努力去培育人才，要培養出超越自己的人才卻極難極難。盡管如此，卻必須挑選接班人，必須把將來托付給他們。
然而，要看透一個人物卻并不是一件稀松平常的事。一旦接班人選錯，公司很快就會沒落，這樣的例子不勝枚舉。哪怕是具備輝煌歷史的、日本有代表性的大企業，哪怕其創業者是多么卓越的人物，如果選錯了接班人，如果持續這種錯誤的選擇，那么，在不久的將來，這個企業就會沒落，走向衰退之路。
那么，關系到企業生死存亡的接班人的選擇應該符合哪些條件呢？有關這個問題，曾經闡述過擔任社長應該具備的五個條件。下面就談這五條。
第一條，所謂社長，就是在這個企業里，處于對事情做出最終決斷地位的那個人，所以，這個人必須“在心中持有判斷、決斷所需要的基準”。
如果是副社長或專務董事、常務董事，遇到需要商量的事情，可以請教社長：“有這樣一件事，你看怎么處理？”或者“我想這么做，你看如何？”只要問社長就可以了。但一旦成為社長，因為是最后的決策者，后面不再有人。
因為背后再沒有人，因此，對部下講“這樣行”“那樣不行”。但這樣的判斷決斷真的對嗎？心中充滿著不安。誰也不能依靠，只能依靠自己。這時候就會有強烈的孤獨感襲來，甚至感到某種悲哀。必須具備承受這種孤獨感的精神力量。
副社長、專務董事、常務董事，其中許多人認為“自己同社長一樣搞經營，甚至自己的工作做得比社長還更好一些”。但是，這樣的人一旦當上社長，在瞬間就會感受到在當二把手、三把手時無法類比的一把手的重大責任，因而恐懼焦慮。
為了承擔這種重大的責任，不斷做出正確的判斷，必須持有判斷、決斷的基準，把這種基準作為心中的坐標軸。這個所謂基準就是“作為人，何謂正確”這么一句話。
我從創業開始，就把“作為人，何謂正確”“依據原理原則經營企業”作為心中的坐標軸，經常地、反復地自問自答。如果缺乏這一判斷基準，人往往就會根據自己的利益，根據對自己有利還是不利，也就是根據得失這一利己的欲望和本能對事物做出判斷。
因為社長手里握有極大的權力，所以必須排除一切私心，從“為員工”“為公司”，進一步講“為社會為世人”這種“利他之心”出發，對所有的經營問題做出判斷。社長必須是這樣的人物。
同這個要求社長做到的第一個條件相關聯，作為具體的判斷方法，我曾經對京瓷的干部提出過以下要求。“在碰到問題的時候，希望大家要依據哲學進行判斷。這時，不妨想一想,‘在這種場合，如果是稻盛和夫，他會如何思考、如何行動？’在這基礎之上，對事情做出決斷”。
“至今為止，大家一直都在我身旁，在每一個瞬間，我是如何判斷的，我是怎樣激烈地批評人，或者表揚人的，大家都看在眼里。所以，如果是稻盛和夫，對于眼前這個問題，他會怎么思考，會怎么說話，會怎么判斷。希望大家做這么一番思索，然后再做出經營判斷”。我對京瓷的干部這么講的。
人無論如何都要時時自律，規范自己的言行。這一點不限于各位，在你們選擇和培養接班人的時候，也一定要經常不斷地傳授這個思想。想起“如果我處于這個場合，將會怎樣？”諸位的接班人也想到“如果是自己的父輩，將如何考慮？”接班人應該是能夠這樣思考問題的人。
為此，希望各位自己要做出榜樣，在企業內成為實踐判斷基準的模范。這樣，員工在需要做出某種判斷的時候，就會想到“如果是社長的話，應該這樣來做判斷”。
要求社長的第二條：認識到公司的全部責任都在自己頭上，就是對企業負有無限大的責任感。社長必須是具備這種責任感的人。
股份公司或有限公司本來只負有限責任，但是對于中小企業的經營者來說，在接受銀行融資的時候，銀行會要求“必須由你社長個人作擔保”，因此，社長要把自己的房產土地作抵押才能從銀行借錢，這種情況很普遍。
所以，實質上這是無限責任。因為經營者要背負如此巨大的風險，所以常有人抱有不滿：“要承擔這么重大的責任，要付出如此的辛勞，卻沒有相應的回報，應該得到更高的報酬才合理”。
不要因為自己的辛勞而發牢騷、鳴不平，要意識到作為社長的責任，意識到為了員工、為了公司而工作的使命感，并為此感到愉快和充實，因而認真掌握好經營之舵。社長必須是這樣的人。
第三條，“把自己的一切都傾注到公司中去”。社長必須是這樣的人。
所謂組織，本來是沒有意識和生命的無生物。對于無生物的企業組織，因為經營者向它注入了意識乃至生命，它也如生物一樣變得生動活潑。
換句話說，如果社長二十四小時不間斷地思考企業的事情，企業這個組織就是活的。但是，相當于企業大腦的社長回到家里，返回到自己個人，那么企業這個組織，在這期間，就會失去意識。
“即使犧牲自己的事情也要時時思考公司的事情，這就是自己的工作”。社長必須是能夠這樣思考、這樣實踐的人。
第四條，為了追求員工物質和精神兩方面的幸福而付出不亞于任何人的努力。社長必須是能夠做到這一條的人。
當上經營的最高領導人，就會受到來自周圍的吹捧和奉承，不知不覺之間，就會產生錯覺，覺得自己挺偉大的，因而傲慢起來。但是，如果是不肯為了員工而付出不亞于任何人的努力的人，那么，就沒有人愿意追隨他。同時，正因為社長比誰都更努力，才有資格嚴厲地批評員工、提醒員工。
第五條，社長必須是受到員工尊敬的人。因此，就要求社長具備高尚的人格，具備卓越的見識。為了具備這種優秀的品性而受人尊敬，社長就要不斷提升自己的心性。
具備上述五條的人，我認為就是符合了挑選接班人的條件。一言以蔽之，就是擁有無私之心、能夠把自己整個人格傾注到企業里去的人。具備優秀的人性、人格、人品，選擇接班人，就要把目光聚焦到這一點上。當然，在這之上，還應該具備實用會計學的知識，具備拓展事業所需要的充分的才能。這些都是企業經營不可缺少的要素，但最重要的條件，還是要看上面談到的，是否具備優秀的人性、人格和人品。
究竟是“能力重要還是人格重要”這樣的爭論，在中國，作為才和德的關系問題，自古以來，就有過爭論。
在中國的歷史典籍《資治通鑒》里，依據才和德的關系，把人分為四種類型：“才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人”。
《資治通鑒》里又說，在選擇人才的時候，可能的話，就應該選擇才德兼備的圣人，或者德勝于才的君子。如果找不到這樣的人，那么與其選擇有才能的小人，還不如選擇無才無德的所謂“愚人”。因為僅僅才能出類拔萃，制約才能的品德缺失時，人就可能作惡。相反，因為沒有能力，所以也做不了多大的壞事。比較這種愚人，聰明的小人要危險得多。
實際上，翻開歷史看一看，才有余而德不足的家臣或子孫，他們亡國滅家的事例比比皆是。
這一點，在諸位選擇接班人時，也切切不可忘記。當然，最理想的是能夠選到德才兼備的人。如果沒有這樣的人物，至少要選那種才能雖不突出、但品格高尚的人。這樣的人當接班人，才能讓公司基業長青。這是我的觀點。
能不能得到這種具備優秀人格的人物，或者說能不能培養出這樣的人才，可以說完全取決于各位經營者你們自己的器量。
俗話說“破鍋配破蓋”。領導人器量的大小決定了企業能召集到什么樣的人才，能培養出什么樣的人才。如果領導人只具有“破鍋”那樣的器量，就只能得到與破鍋相配的“破蓋”那樣的接班人。還有，領導人的器量有多大，企業的發展規模就會有多大。
因此，若想獲得具備優秀人格的接班人，那么首先，各位經營者自己就必須不斷地提升自己的心性。
只有不斷努力，去提升自己的人品、人格、人生觀、哲學、思維方式，才能擴展自己的器量。自己的器量增大了，才能培養出優秀的人才，才能出現優秀的接班人，才能讓事業取得穩定的發展。這就是我常常講的“提高心性，拓展經營”。
為了培育優秀的接班人，務必首先要提升自己的心性，努力拓展自己作為經營者的器量。經營者通過提升自己的心性，培育下一代的領導人，這是當今時代的要求。
在許多大企業里，圍繞接班人的選擇問題，出現了混亂的局面。而且因為接班人選擇不當，經營陷入蕭條、業績惡化的企業很多很多。
我希望在座的各位經營者，一定要在你們各自的企業里，努力培育人才。培育人才才是經營者留給企業的最大的遺產，也是企業未來發展的基礎。